Главная » Без категории » Секреты успешной работы 3PL оператора из Питтсбурга

Секреты успешной работы 3PL оператора из Питтсбурга

12 Декабрь 2017

3plAll in the Family

Из интервью Кристи Ничел, президента и CEO, «Knichel Logistics».

Отношения играют важную роль в бизнес-стратегии компании «Knichel Logistics». Сотрудники третьей стороны провайдера логистических услуг  (3PL) в Питтсбурге гордятся поддержанием личного контакта с клиентами и перевозчиками, а также  созданием отличного взаимодействия. Кристи Ничел, президент и генеральный директор, задает тон, рассматривая компанию, основанную ее отцом Уильямом в 2003 году, как одну большую семью. В 2007 году Кристи заняла пост президента и возглавила  компанию, что  привело к динамичному росту прибыли — от 2 миллиона долларов в год основания до 50 миллионов долларов в 2015 году. Журнал «Inbound  Logistics» расспросил Ничел, о секретах успеха.


I.L.: Какая деятельность подготовила вас к тому, чтобы стать президентом и генеральным директором семейного бизнеса?

Прежде чем окунуться в сферу логистики, я управляла небольшой пиццерией. Занималась всем: от приготовления  до доставки пиццы, приемом заказов и инвентаризацией, а также сверкой регистров. Помимо этого нами  предоставлялось  множество услуг для клиентов. Как только я попала в логистику, я начала с низов — бронирования перевозок. Через несколько лет я уже  управляла  рекламациями, взысканиями  и человеческими ресурсами (HR)  в плане  расчета заработной платы и охраны труда. Делала все, что нужно, невзирая на свое положение. Вероятно, именно это подготовило меня к моей нынешней роли – справляться с любой  работой в компании. Я проявляла  инициативу, многому научилась сама и обращалась  к специалистам в ситуациях, когда  не было уверенности. Продолжаю это делать  и сегодня.  Я даже обращаюсь к некоторым из моих конкурентов, с которыми  мы можем поделиться информацией о том, как действовать лучше.

I.L.: Как проходит Ваш типичный рабочий день?

Я отвечаю на электронные письма и звонки, а затем делаю обход, чтобы сказать доброе утро всем. Я добиваюсь того, чтобы  все, примерно 40 человек, в нашем офисе видели  меня хотя бы раз в день. Затрачиваю   время на анализ финансовой информации и беседую с главным управляющим  о том, что происходит в течение дня, недели и месяца. Я читаю отраслевые журналы, чтобы быть в курсе трендов и новостей, которые могли бы повлиять на мои собственные бизнес-решения. Иногда я звоню клиентам или посещаю их сайты. Время от времени езжу  с торговыми представителями, и каждый день работаю один-на-один с сотрудниками отдела продаж. Я также участвую в многочисленных  совещаниях по кадровым и оперативным вопросам. Кроме того, посвящаю время налаживанию связей с другими женщинами — владельцами бизнеса и отраслевыми специалистами.
I.L: Что Вы делаете, чтобы поддерживать отличные связи?

Я считаю обязательным для себя разговор со всеми в компании, хотя бы один раз в неделю. Знаю своих людей очень хорошо и хорошо знаю об их личной жизни. Также обязательно отвечаю на все приходящие письма. Из-за различных должностей, которые я занимала, многие заказчики  и поставщики, по-прежнему пишут мне на электронную почту напрямую, особенно перевозчики, которые ищут больше грузов. Если кто-то — сотрудник, клиент или поставщик, уделил мне время, чтобы задать вопрос, этот человек заслуживает ответа. У нас не строго иерархическая организация. Очевидно, мы хотим, чтобы сотрудники обращались к своим менеджерам по своим вопросам, но я также хочу, чтобы сотрудники чувствовали, что они могут прийти ко мне.

I.L.: Вы также придаете особое значение подготовке кадров. Как Вы осуществляете это?

Часто мы полагаемся на наших ветеранов. Трудолюбивые, преданные делу люди, которые были с нами более одного десятилетия, могут передать свои навыки и знания новым сотрудникам. Старые  сотрудники завоевали доверие клиентов и поставщиков благодаря многократному положительному взаимодействию и  являются идеальными примерами для подражания для наших новых сотрудников. Мы также отправляем сотрудников на курсы  и отраслевые мероприятия, когда есть чему поучиться.

I.L.: Как бы вы описали свой стиль руководства?

С одной стороны, я — аффилированный лидер, что означает, что я ставлю на первое место людей и создание чувства принадлежности организации.  Мы интересуемся  мнением  и помещаем коробки для сбора  предложений, поэтому мы можем включать персонал в наши решения. Мы также предоставляем нашим сотрудникам большое количество информации, включая финансовые данные.
С другой стороны, я демократический лидер: пытаюсь добиться консенсуса путем соучастия, обратившись к сотрудникам: «Как вы думаете?».  Я хочу, чтобы мои люди сами принимали решения и брали ответственность. Я чувствую, что это помогает мотивировать их, позволяя им знать, что я им доверяю и верю в то, что они делают, это создает эмоциональные связи.

I.L.: Расскажите нам о трудном решении, которое Вы должны были принять.

В 2013 году мы наняли главного операционного директора извне и дали ему большую власть и полномочия. Сейчас понятно, мы проявили неосмотрительность, когда  наняли его. После того, как этот главный операционный директор принял ряд неразумных бизнес-решений, неподходящих наймов и сформировал операционную стратегию, на которую у нас не было ресурсов для выполнения, наша прибыль снизилась до рекордно низкого уровня. У нас не было выбора, кроме как сократить почти 40 процентов наших сотрудников, чтобы оставаться в бизнесе.

Мое решение заменить главного операционного директора нашим бывшим интермодальным менеджером создало раскол в моей семье, который я должна была выдержать, чтобы спасти компанию. Я должна была доказать своей семье, моим оставшимся сотрудникам и себе, что я выбрала правильный курс действий. И  в 2014 году у нас был отличный год возвращения, а в 2015 году он стал еще лучше.

I.L.: Какой самый приятный аспект вашей работы?

Мне нравится создавать позитивную и увлекательную рабочую среду для людей, делая жизнь хорошей и честной. Я считаю, что мои сотрудники рассматривают всех здесь как продолжение  своих семей.
I.L.: Какие планы на ближайшее будущее?

Мы создаем новую стратегию устойчивого роста для «Knichel Logistics». Наша цель — достичь годовых доходов в размере 100 миллионов долларов в течение следующих пяти лет. Кое-что из этой работы охватывает: новые стратегии продаж; новые технологии, включая программное обеспечение бизнес-аналитики и, возможно, новый инструмент ценообразования; а также учиться делать больше с тем, что мы в настоящее время имеем. Наши основные цели — стать более эффективными в целом и продолжать расти.
I.L.: Кто Ваши примеры для подражания в деловом мире?

Мой самый большой пример для подражания — Шерил Сандберг, главный операционный директор «Facebook». Удивительно, что она сделала в своей карьере, одновременно управляясь с  семьей. У меня самой  пятилетний ребенок. Я узнала, что можно совмещать и то и другое. Это непросто, но можно найти способ. Мой отец — еще одна важная модель для подражания. Он научил меня ценности — высокой трудовой этики и никогда не сдаваться, продолжать продвигаться вперед.

Выводы

Кристи советует молодым людям, начинающим карьеру в сфере логистики, желания учиться как можно больше. «Все находится в движении», — говорит она.

«Но, если вы готовы потратить время, и преданы делу, вы добьетесь успеха. Кроме того, окружайте себя людьми, которые вдохновляют и проявляют в вас самое лучшее.  И однажды, вы с легкостью скажите себе, что можете все», — добавляет Ничел.

Это благородная мысль, приятно иметь возможность полагаться на людей, которым Вы доверяете, чтобы помочь Вам на этом пути.

Источник: «Inbound Logistics»  Автор: Merrill Douglas  от февраля 2016г.

(Перевод специалистов Ин-Сток Текнолоджис)



 

Добавить комментарий